复星"二把手"梁信军辞职 郭广昌发信反省
中国证券网讯 据多家媒体报道，1992年和校友郭广昌一起创立复星集团的“二把手”梁信军宣布辞职，辞去复星集团副董事长兼CEO等职务。3月28日晚11时05分，梁信军发全体员工信，称从今日起，因身体原因，将辞任在复星管理层和董事会工作。除了梁信军辞任执行董事、副董事长、首席執行官及薪酬委员会委员之外，丁国其同时辞任执行董事及高级副总裁，理由为“投入更多时间于家庭”，自2017年3月28日起生效。
在邮件中，梁信军称，他个人在1992年创业之初，无法想像公司“能成为今天这样成就和体量的复星医院，25年前、乃至十年前，我都是万万想不到的......我已经十分满足了，也因此，我对复星光明未来更有期待”。
作为复星集团四位创始人，梁信军长期活跃于投资领域，善于表达，此次辞职颇令人意外。
几乎同时，郭广昌发布致复星同学的一封信，他表示这是他和梁信军“共同的决定”。郭广昌称，一个多月前，梁信军和吃了次饭，聊了三个多小时。那天梁信军第一次向他提出：因为身体原因，想暂时休息一段时间。他非常震惊，梁信军又再仔细地考虑和坚持，才有了今天他们共同的决定。
“现在我也在反省自己，是不是就像爬山，有时候我没有顾及大家是否疲惫，却一直望着更高的山峰，心里总想着跟大家一起往前走。但其实，可能我们队伍里面已经有同伴需要喘口气、需要休息了。”郭广昌说。
他宣布，复星新增了龚平、康岚、李海峰、潘东辉、钱建农、秦学棠、唐斌、王灿、张厚林等8位高级副总裁，以及辜校旭、李涛和姚文平这3位副总裁，他们将在复星的全球化和智造复星全球幸福生态圈中发挥更积极的作用；同时，复星还拥有包括Jorge、Henri和Franz三位外籍合伙人在内的一批优秀的全球合伙人。
郭广昌说，“未来，我和阿汪也将给予大家更多的空间，充分信任复星高级管理层、全球合伙人，让大家承担更大的责任、发挥更多的作用”。
郭广昌在邮件中反省自己对梁信军这位“二把手”过于苛责。他透露，在公司对别人还算比较客气，但对梁信军，这二十几年一直没有客气过，该说就说、该批评就批评。
“这样的二把手，信军得需多少的容忍、多大的艰难调整，才能接受和面对当着大家的这种批评，换成我一定没有他这样的隐忍。实在太多的抱歉，太不容易了，”郭广昌说。
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复星国际有限公司今天在香港发布2016年全年业绩公告。其中归属于母公司股东之利润为102.7亿元人民币，历史上首次突破百亿大关，同比增幅达27.7%，近5年复合年增长率为24.7%。
豫园商城拟定增及现金收购上海复星高科技（集团）有限公司（以下简称复星集团）、浙江复星商业发展有限公司（以下简称复兴商业）的主要资产——复地（集团）股份有限公司（以下简称复地集团）和上海星鸿投资控股有限公司（以下简称星鸿投资），以及上海市黄浦区国资委旗下数个房地产公司股权。
根据复星官网显示，目前复星已形成“保险、产业运营、投资、资本管理”四大业务引擎，并力求向“以保险为核心的综合金融能力”与“以产业深度为基础的投资能力” 双轮驱动的全球一流投资集团大步迈进。而在投资业务方面，复星投资业务包括四大部分，战略投资，私募股权投资及风险投资（PE/VC投资），二级市场投资及作为有限合伙人对本集团资本管理业务的出资（LP投资）。
3月28日，复星国际发布2016全年业绩。并循旧例，这家以“中国版巴菲特”为定位的投资并购巨头，同时发出致股东的信。信中强调，复星国际2016年归属母公司股东利润首破102.7亿元，首破百亿，同比升27.7%，近五年复合增长率为24.7%。健康，快乐，富足，将继续作为复星发展关键词。
郭广昌发致股东的信：个人有一种深深的不安
3月28日，复星国际发布2016全年业绩。并循旧例，这家以“中国版巴菲特”为定位的投资并购巨头，同时发出致股东的信。信中强调，复星国际2016年归属母公司股东利润首破102.7亿元，首破百亿，同比升27.7%，近五年复合增长率为24.7%。健康，快乐，富足，将继续作为复星发展关键词。
致股东的信
各位复星的股东：
2017年是复星成立的第二十五年。一路走来，我和每一位复星同学都由衷的感谢大家对我们的信任！
在过去的一年中，复星延续了良好的发展态势，业绩增长取得了关键性的突破。截至2016年12月31日，本集团总资产达到人民币4,867.8亿元，同比增长19.5%；归属于母公司股东之权益达到人民币923.7亿元，较2015年增长21.9%；近5年净资产年均复合年增长率达到23.7%；2016年度归属于母公司股东之利润实现人民币102.7亿元，较2015年同比上升27.7%，近5年复合年增长率为24.7%；突破百亿利润意味着复星又进入了一个新的发展阶段。因此，董事会建议派发截至2016年12月31日止年度的末期股息每股普通股港币0.21元。
财务数字仅仅是我们策略的执行结果，并非目标。经过二十五年的发展，我们从一个婴童慢慢成长为翩翩少年，现在又迈入了青年时代。我们越来越清楚地意识到企业发展最重要的是——「为股东带来长期的价值增长」；我们更加重视客户的选择，把他们视作实现企业价值长期增长的根本，这即是复星的使命——「智造幸福生态系统，让全球家庭客户拥有更加健康、快乐和富足的生活」。
跨越周期，持续为股东创造价值
在过去的五年中，我们的业务结构呈现出「高成长、轻资产、抗周期性」的特点，比如加快复星在医疗和养老产业的布局，「健康、快乐和富足」产业在复星的资产负债表和利润表中占比持续增长。截至2016年12月31日，「健康、快乐和富足」总资产较2015年上升28.8%[1]，已超复星集团总资产的80.0%；同时，「健康、快乐和富足」也已成为复星最重要的利润来源，贡献已超过76.0%。
发展，同时有效控制财务风险，资产负债表结构持续优化
在不断通过外延和内生增长的同时，复星还愈发重视对风险的控制，尤其是积极主动地对财务风险加以有效管理。这具体表现在：债务久期拉长，3年及3年以上（含3年）到期的债务占总负债比例超过38.7%；债务成本不断降低，已由2013年平均债务成本5.7%持续下降至2016年的4.5%（2015年：5.0%）；高流动性资产占比不断提高；净债务比率和资本负债率持续降低。
强大的资产增值潜力
能和一大批智慧且勤奋的复星同学们共同学习、工作和成长，这是我最为骄傲的事情。正是因为大家辛勤的付出，我们得以与周期和谐共舞，培育出许多优质的项目，拥有了强大的资产增值潜力，也渐渐迎来了收获的季节。像分众传媒、菜鸟、韵达控股股份有限公司及三亚亚特兰蒂斯酒店等，这些都成为了资产成功增值的典型案例。
此时此刻，我想，可以把复星过去的二十五年总结为一句话，那就是：为了股东长期的价值增长、为了给客户带来更幸福的生活，我们每天都——「如履薄冰、如临深渊、战战兢兢、兢兢业业」。这是复星自创立之初就在坚持的价值观，也将是复星未来要继续努力去践行的。
相信学习、相信进步、相信发展，智造全球幸福生态系统
在不断取得成绩的背后，在2016年，我个人尤其觉得有一种深深的不安之感。为什么？我想是因为充满了挑战，因为这个世界所有的东西变化得实在太快，快到我们害怕突然就找不到方向了。这包括：互联网、移动互联网正进一步改变着世界，对制造业、供应链的渗透，这带来的变化越来越快；科技革新的突破和进化越来越快，尤其人工智能带来的影响之深刻，可能会远远超过其他所有的技术，包括移动互联网；全球化投资、贸易和技术的交流越来越频繁，但反全球化的声音也越来越大。可以预见，当全球化和反全球化交织在一起时，黑天鹅事件事件也许将不再稀奇。
在这些变化和挑战中，我们希望承担更多的全球责任，能让世界因复星而不同。所以复星必须要智造一个面向全球家庭客户的幸福生态系统。如何智造呢？我觉得复星现在最重要的抓手就是C2M。
C2M，复星的现在与未来
C2M，即从客户（Customer）到生产者（Maker）畅通连接，是对全社会各个价值链的重构。因为C2M通过移动互联网、高效的物流管理和设备、Fin-Tech，尤其基于大数据和人工智能技术，在工业时代第一次彻底地将消费者个体和制造连接在一起。当然，C2M绝不是要将商业的中间环节全部消灭，而是要消灭那些没有价值的中间环节；只要中间环节有价值，那C2M也可以是C2B2M（从客户到企业到生产者）。
复星是比较早意识到C2M在产业改变过程中机会的企业之一，也比较早地进行了布局。得益于这些项目，我们现在对C2M的理解更加透彻了：
首先，从C端来说，我们要在线、线下协同触达C端，并充分挖掘其中的价值。
有一个判断：未来触达C端将越来越碎片化、途径也将越来越多元化，而且线下触达C端的可能性和价值也在回升。未来，如果哪个企业只依赖一种渠道或者第三方渠道来触达客户，或者哪个企业只能通过购买流量甚至高价购买流量来生存，我想他们必将受制于人，一定是没有前途的。
在这种情况下，复星要能直接触达C端，怎么办？一方面，我们投资了像微医——国内领先的健康领域在线流量入口；亲宝宝——国内母婴行业领先的在线流量入口；复星钱包——以在线支付为切入点触达C端，并能回馈客户的资金流、数据流。另一方面，复星线下流量的价值也在逐渐体现，比如核心地段核心物业的价值正在逐渐回归；还有像地中海俱乐部，通过其品牌影响力，利用Mini Club等服务将低频旅游产品高频化，直接触达C端。
所以，复星未来一定是在线和线下相结合，通过多元化的场景互换，来触达C端，并充分挖掘其中的价值。当然，我们也很清楚触达C端能力的建设是非常艰难的。但越是难的事，才是复星越要做的事，我们要齐心协力、锲而不舍。
其次，从M端来说，要以工匠精神和供应链重构，来打造柔性化、工业化的Maker能力。
我们所说的M，是Maker，是能通过人工智能、机器人和先进的供应链管理，实现柔性化、工业化的Maker。这里的Maker，我觉得不仅仅是制造的概念，同时还包括像太阳马戏的演出，Studio 8的影视作品，蜂巢城市的新商业和新零售，等等。而柔性化、工业化的Maker，也就是说我们可以通过C2M模式，了解并处理大量C端的资料、进行更好的研发、建立柔性可变的流程和实现灵活的物料供给，最终完成对消费者个性需求的快速响应。
有一个永远不变的规律就是——店大欺客，客大欺店。也就是说，如果你能生产出一件非常强的爆款产品，那你就完全不怕C端的垄断；同样，C端的客户也在不断追求好的内容、信任有产品力的企业。
所以复星寻找投资的标准就很明确了——要有工匠精神、要有产品力、要能满足客户不断产生的新需求。比如我们投资的AHAVA，是以色列国宝，是唯一获得官方许可开发死海资源的护肤品牌；再如国内的三元乳业，是国内质量和品控最强的乳品企业之一。这些企业都是复星在寻找和追求的。
复星投资的每一个企业都要按照C2M的标准去改造和提升。这就要求它们能在移动互联网的背景下，加强对资料的应用、加大对研发的投入、改善生产线的流程，让制造本身足够灵活，能够实现柔性生产；供应链也要更科学、高效，能够适应柔性化、工业化的Maker。
C2M实现了三流合一，从而形成服务客户的闭环，智造全球幸福生态系统
当复星和复星旗下的各个企业都做到了C2M，讲到底就是实现了资金流、信息流和物流的三流合一。「三流合一」并不一定要在一个企业里发生，更重要的是在一个生态系统里完成，并形成一个个为客户服务的闭环。未来，复星在各个产业里都要形成一个个闭环，这是对客户一站式服务、对外开放合作的闭环，这就是复星要智造的全球幸福生态系统。比如：
在大健康产业中，复星已经构建了从健康保险到医疗服务到健康管理，再到药品零售和医药、医疗器械研发闭环的雏形。2017年，我们必须要在此基础上实现两个突破，一个是复星联合健康保险和星益均已正式开业，健康险+健康管理+医疗服务的模式，我们必须要打穿、形成一个积极正向的回圈，让我们的客户因为复星的健康险和健康管理而不生病、少生病；二是要充分利用星堡和星健的养老服务能力，配合养老设施、养老保险，形成「老人小区、幸福晚年」的优势闭环。与此同时，复星也将继续加大在大健康领域的创新和研发投入，包括药品的研发和医疗器械的创新都会加快，从技术上支持复星大健康闭环的打造。
在母婴产业中，复星同样要形成闭环。因为复星已经投资了像亲宝宝这样的行业领先的流量入口，我们同时在全球搜寻最好的母婴产品，以及和睦家等特色的妇产科医疗服务。复星有实力打造一个专注母婴需求的闭环。
复星还要形成旅游产业的闭环。虽然的确有一些代理商在各个渠道销售它们的产品，但像地中海俱乐部、亚特兰蒂斯等旅游服务还都是低频的。我们需要找到更多可以直接触达客户的途径，比如充分利用Thomas Cook在欧洲的优势分销体系，让客户直接与我们连接起来。我们相信旅游产品是可以直接触达C端的，我们会把所有资源整合起来，形成闭环。
这些闭环都是围绕产品和服务的。同时，对复星来说，我们还具备了几个对打造闭环非常有利的核心能力，比如「金融+」，「地产+」及「互联网+」。
这个「+」是什么概念？就是结合复星的优势，从一个点、一个产品或一个服务业态出发，融通更多的产业，充分利用各种资源，最终形成闭环。比如「金融+」，通过金融服务来创造更高频触达C端的机会，像以健康险为起点、以H&A的财富管理为起点、以复星钱包为起点，跟其他产业打通、连接，形成闭环；蜂巢城市是重要的线下流量入口，所以「地产+」就是从房地产着手，创造新商业、形成闭环；所有的闭环都要建立在互联网上，但又不能仅仅局限在互联网上，也要与各个产业深度融合。
最终，这些闭环将在复星全球幸福生态系统里共同完成。这是一个彼此赋能、互相提升产品力、更好解决客户痛点的过程，彼此互为根基却又有千丝万缕的耦合与交织。我们会通过投资与合作，补齐、加强在复星生态中还没有、还不够的功能和资源，寻找为复星生态系统提升能级的机会；复星的生态系统也一定要对每一个成员不断赋能，支持它们形成一个个小的闭环，让大家跑得更快、做得更好。这就是复星智造生态系统的核心理念。
2017，复星的生态系统将「更宽、更深、更高」
既然明确了复星未来的发展方向是「C2M，智造全球幸福生态系统」，2017年，我们就是要想方设法让复星的生态更加繁荣、壮大，也就是「更宽、更深、更高」，融会贯通和有机生长。
所谓「更宽」，一方面是在产业布局上复星聚焦「健康、快乐和富足」，以闭环的思维，将我们的产业矩阵融通、组合起来，充分利用我们的产业宽度创造协同价值；另一方面复星还会继续全球化，要实现全球化的宽度。尤其从现在开始，我们将在立足发达国家的同时，聚焦、布局新兴市场，比如俄罗斯、巴西、印度和东南亚。
提到「更深」，复星一直在强调产业的深厚积累，无论是投资还是产业运营都必须要建立在产业深度整合上，我们提出的每一个闭环也都是有深度、有产品力、能称得上是精品的。与此同时，我们还要强调在全球不同地区的深刻理解，利用当地团队深入挖掘适合复星的机会。特别是，复星作为一家来自中国的全球企业，我们是从上海生长起来的。所以在我们不断全球化时，还应当继续深耕中国、扎根上海。我们相信根深才能叶茂，只有强健的本土化，才能更好的全球化。
而在「更高」上，我特别想和大家交流的就是现在复星对于创新和研发的态度。
复星在技术和商业模式上必须要跑在时代前列，占领这个快速变化时代的制高点。这包括医药和医疗技术的研发、新零售商业模式的创新、金融服务与更多场景的融合、各种充满创意的产品的迭代，以及蜂巢城市的升级。我们必须要将研发融入到发展当中，无论是复星还是旗下各个企业都要加大研究及创新业务的投入。对复星来说，创新和研发不是一个可选项，而是我们必须且优先要做的。未来的复星一定是科技引领和驱动发展。
我们提出：复星医药要成为全球大健康领域的华为，一定要铆足劲在基因测序、创新医药、精准手术和人工智能的医疗服务等方向上加快突破；复星要成为全球Fin-Tech的引领者，要站在巨人的肩膀上，以金融创新为切入点；此外，在C2M模式对传统制造、供应链的重构中，复星也必须成为全球领跑者。
除此之外，我们还要强调复星全球社会责任感的高度。复星已经建立起了全球的基础布局，相应的我们也要承担起全球的责任。比如我们在葡萄牙举办Protechting创新创业大赛。我们要为社会带来更多令人尖叫的产品，支持年轻人的创新和就业，让我们的社会更高效地运转。做负责任的全球公民，让世界因复星而不同，我们责无旁贷。
以上对未来发展方向的思考，经过了复星管理层每一位成员的反复讨论。借此机会，我也想与大家再次分享复星在2017年将着力落实的具体工作安排。
One Fosun，深度优化管理架构，全方位提升赋能增值能力
复星要做的全球化，不仅要求我们在能力上不断提升，更意味着我们的管理架构和企业文化也要提升。所以，复星集团正在发力构建One Fosun平台，通过管理架构的不断迭代，打造出一个「灵动的小前台+强大的中后台」的立体作战系统。而且，One Fosun平台将会是一个符合移动互联网、新技术背景下的组织体系，通过精干、高效和强有力的中后台，为前线「作战部队」持续赋能。
在管理方法上，我想复星不仅不会消灭竞争，我们还会更加鼓励一定灰度的存在。我们所说的灰度，是指各个团队之间的业务边界并不会严格划定，要有适度的重复。就像一支足球队，每个位置上一定不会只有一个运动员，而最终能上场的肯定是最好的、是从竞争中「杀」出来的。这样的人、团队是成熟的、可信任的。
继续增强复星的综合金融能力
深厚的产业运营、以保险为核心的综合金融能力、全球化视野与能力，是复星内在的三个最强基因。特别是复星已经在全球布局了保险、银行、证券、资产管理等众多金融类业务，我们必须要有「金融+产业」无缝对接的能力，继续提升我们的综合金融能力。
我们会进一步加强与保险资金匹配的投资能力嫁接，尤其是固定收益投资能力的建设。我们德国Run-Off平台的第一个寿险资产包已正式运营，复星旗下各个保险公司将会更加主动地寻找、嫁接复星的资源和能力。我们鼓励符合复星战略的大项目专项基金设立；我们将主动推动存量资产的证券化，打造主动对接资本市场的能力。
纪律，纪律，纪律，重要的事一定要说三遍
复星作为一家全球性的投资集团，我们一直坚持价值投资。但我们所关注的价值，并不是一定要价格最低；也不是与别人比较，说我们投资的估值一样或者更低。「对价值的重新发现、对增长的重新发现」，我们必须要抓住别人没抓住的价值和增长点，这是复星价值投资的核心。
与此同时，我们的投资还一定是相互、双向的「赋能增值」，把复星的产业能力、金融能力和全球化能力嫁接给各个企业，我们要支持旗下各个企业不断成长；也希望寻找更多能为复星生态系统赋能的企业。复星也绝不盲目追求所谓的「风口」、「概念」，我们一定有并始终坚持复星自己的价值判断。
复星是一个精英组织，复星的同学们都必须是比别人快0.01的精英
二十五年走过来，我深刻的明白要实现这么多目标真的不容易。如果不是精英组织，一定没法成功。所以，复星从来都是要打造一个精英组织，复星的同学们必须是精英。
复星眼中精英的标准，我想可以用「0.01」来概括，即：我们需要找到那些能够比最快的人还要快0.01的人；我们希望找到那些比别人在学习上更强0.01的人；我们更愿意雇佣那些能够比别人多积累0.01的人。现在，我们的确有一大批更加年轻、专业、有全球视野、同样富有企业家精神的同学涌现出来，在各个层级承担起更多的责任。这是复星最最重要的资产，也是复星能持续向前走的动力源泉。
反过来，复星现在最不能接受的就是平庸的人，尤其是那种有简历没成绩、有经验没创新、不能持续学习成长的人，要坚决淘汰。我们说的精英，就是能跑在同龄人的前面，在各种专业能力上能够超越别人、比别人更创新的人。
在精英组织的打造中，我们还非常强调两点：一是「Glocal」，即「Global+Local」，强化深入当地的团队打造；二是复星的全球合伙人制度。
Glocal，深入当地的团队建设
在过去几年中，复星先后在日本、英国、俄罗斯、巴西和印度等国家收购或建立起了深入当地的本土公司。他们本身就有对当地市场的丰富经验和资源，再加上复星的全球能力，实践证明这种组合具有强大的爆发力。像日本的IDERA团队，加入复星两年多，已经完成了多个项目，并与三井物产共同设立了J-REITs在东京成功IPO，形成投融管退的闭环；英国Resolution团队，在完成收购伦敦金融城Thomas More Square项目之后，最近又完成对法兰克福Estrella甲级商业办公楼的收购；俄罗斯欧亚资本也取得了不俗的成绩。这种组合，将成为复星在未来非常重要的业务发展模式之一。
与此同时，复星也非常鼓励和支持有好的想法、有企业家精神的团队与复星共同创业、内部创业，无论你是外部的科学家、还是内部的同学们。特别是在技术研发、创新创造方面，因为需要有持续的耐心投入，我们更加鼓励。但是，你团队的水平也一定要是全球领先、高效的，和复星相吻合的。
愈发具有活力的全球合伙人制度
在复星精英组织里，我觉得对精英们的最高认可，就是能成为全球合伙人[2]。复星的全球合伙人虽然有激励，但更是一种荣誉，是一种责任，是一种对复星文化、使命和战略的高度认同。在今年年初，复星又宣布了新一批全球合伙人；同时，复星集团下属各个板块也在积极地建立多层次的合伙人制度。
复星的全球合伙人，不仅是复星业务上的合作伙伴，更是企业的主人、使命和战略的实践者。全球合伙人团队正在复星的发展中承担越来越重要的角色，这包括：复星的合伙人一定具有「自我驱动」的精神，不用扬鞭自奋蹄；具有「主动闭环」的意识，要去主动了解、对接复星的资源，推动协同发展；从骨髓里认同复星的文化，有大局观，以集体利益为最大。每一位合伙人都要不仅能在某一领域独当一面，还要以复星集团利益最大化的思路去打通、整合内外部资源，深展复星的生态系统。
但复星的合伙人也绝不是终身制，每年都会有新增和退出。复星最希望两类人能成为我们的全球合伙人，一类是能独当一面，为复星做出巨大贡献的人；另一类是深刻认同复星的文化和战略，年富力强、有巨大发展潜力、愿意不断向高处攀登的同学。对这两类人，我们都将给予鼓励、重视和发展机遇。
最后，我想再和大家分享我深信的两句话：
第一句：人真正相信的东西是最有力量的；
第二句：学习是我们最大的智慧，甚至是唯一的智慧。
所以，2017让我们一起不断学习、感受这个世界所发生的变化；对国家有情怀、对客户有情怀、对我们的产品有情怀；保持一颗创业者的心，保持对新鲜事物的好奇，保持对周围环境的敏感；做对的事、做难的事、做长远的事、做有挑战的事、做真正能创造价值的事，借助更好的科技手段服务我们的客户。
我们共同走过了二十五年，相信今天将只是复星历史上一个小小的「里程碑」，未来我们一定会更加美好！
再次感谢每一位支持和帮助过复星的人，祝大家「复星高照」！
郭广昌
2017年3月28日
[1] 自2016年1月1日本集团对钢铁行业之投资并入投资板块，为提高可比性，健康、快乐和富足2015年总资产数包含钢铁板块。
[2] 指本集团核心管理人员，区别于法律概念合伙企业中的「合伙人」涵义。