永辉超市：菜篮子工程走出生鲜巨头

　　“我们正尝试走出去，把超级物种放到海外去比一比，在曼哈顿、在硅谷开店，到竞争最激烈的地方去，通过竞争提升自己的能力。”在永辉超市位于福州西湖边的总部办公室里，刚刚游了1000多米的永辉董事长张轩松精神奕奕，谈吐中也是豪气冲天。

　　张轩松的自信和底气来自于永辉的日益强大。“原来，我们学沃尔玛，学大润发，现在，我们敢说，我们做得更好！”张轩松说，很多人包括一些研究员看不懂永辉，其实公司非常简单，“从外部来看，时代给了我们机会，国家快速发展，社会消费能力不断提升；从企业内部来说，鼓励分享的合伙人制度，充分释放了员工的积极性。”

　　对于未来的扩张战略，张轩松介绍，除了布局海外，“国内一二三线城市全部都要去，几千家不知道，但1000家以上是肯定要有的。”永辉超市近年来保持着极高的扩张速度，年均开业门店数超过100家，据永辉超市2017年半年报，截至今年上半年，公司全国门店已达549家，另有224家已签约未开业。

　　公共企业

　　“我曾经考问过我们的一个店长，问他这个店是谁的？那个店长先回答说是永辉的，我说不对；店长想了一会儿，说是我的，我说还是不对；店长就说，那我不知道了，您说是谁的？我说，这个店是消费者的，即使我们不开这个店，也一定有其他人来开店。”采访一开始，张轩松就以一个故事，向记者介绍永辉的定位。

　　张轩松说，永辉超市的“公共企业”定位有三方面的原因：其一，公司创立之初，做的是“农改超”，是政府推动的菜篮子工程，也是民生工程，有很强的社会属性；其二，2001年公司上市，上市公司不是大股东的上市公司，是全体投资者的上市公司；其三，从业务方面，公司从福建发展到全国，下一步有机会还想到海外去拓展，也一定是公共的公司。

　　公共性还广泛体现在永辉超市的用人制度上。张轩松讲到，十多年前，他在招聘时就对来面试的新员工讲，你到永辉来工作，和到沃尔玛去工作，有什么区别？“到沃尔玛是就业，到永辉来是创业，我们共同成为创造者和分享者。”

　　鼓励分享和创造，为永辉的快速壮大提供了动力。“干生鲜，是个非常苦的事，我们的采购员，一年四季泡在田间地头，去年腊月我们一名员工去黑龙江采购大米，结果大雪封山，他过年都是在老乡家里。还有重庆大区的一名采购员，三年时间，他的车跑了十五六万公里，里程和出租车司机差不多，不过出租车都是在城市里跑，他跑的却都是山路。”永辉超市一名中层干部向记者讲了他身边的几个故事，认为正是这种充分分享的机制，让员工把公司的事情当成自己的事业干。

　　鼓励分享的结果可能是巨额的财富。以股权来看，目前张轩松和张轩宁兄弟的持股比例分别为18.85%和10.36%，两人合计持股不到30%，上市以来两人都没有减持过，公司的股权很早就分出去了，主要创始人和高管都有。对此，公司有高管解释：“公司做得好，做成了华为，有2%就不得了，如果做得不好，百分百都是你的，那又有什么用？”

　　“包干到户”

　　在零售企业普遍不景气的大环境下，永辉超市是如何做到赚钱且利润连续增长的？张轩松认为，这应归功于公司极大地提高了员工的积极性。

　　“在去年年初的一个投资者交流会上，我们就明确说了今年业绩会增长，为什么敢这么说，因为我们从去年开始，真正地兑现合伙人制度的奖惩，以前也有说在做，但没有发钱，现在真正兑现了，利润百分百上去！”永辉超市董秘张经仪介绍。张经仪说，“包干到户”的效果，是任何一个模型计算不出来的，吃大锅饭，一百个人不一定能种好一亩地，承包给个人，一个人可以种好几亩地。

　　据了解，“永辉合伙人”制度的内容是，总部与合伙人代表，根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，一旦实际经营业绩超过了设立标准，增量部分的利润按比例在总部和合伙人之间进行分配。合伙人制度的核心是激励，借助阿米巴思维，“人人都是经营者”。

　　永辉合伙人制度已经覆盖了几乎所有的门面和部门，以“超级物种”为例，在公司新推的这种“餐饮+超市”业态中，餐饮部分的每个SKU（产品）都是经过内部的合伙人计划竞争而出的，每个SKU都为永辉自有品牌，并且属于不同合伙人，单独结算。以鲑鱼工坊为例，日均能卖出30头三文鱼，差不多三天就能卖掉同等面积日料店一年的三文鱼数。波龙工坊也出现爆款现象，虽然营业面积仅50平方米左右，每日却可卖出400多头龙虾，预计日营业额超过8万元。

　　张轩松希望能吸引更多的年轻人来做合伙人，“超级物种会不断地裂变、创新、迭代，永辉生活也会不断地创新，服务功能会更加丰富，将来会有更多的年轻人成为合伙人，来做我们的社区管家，做我们的社区餐厅，做我们全球定制的买手，公司提供平台、数据和供应链，支持年轻人创业，永辉最终成为一家平台型公司。”张轩松说。

　　科技赋能

　　在阿里、京东等互联网巨头的冲击下，线下超市如何做成平台型企业？

　　“线上线下并没有明显的区别，这么多年的发展大家也都明白了，纯线上和纯线下都不是未来的方向，一定是融合。这几年电商的发展给行业带来很大的冲击，特别是少数电商不计成本的恶意倾销，我还是希望大家都能遵守基本的商业规则，共同维护这个市场的生态。”张轩松说，企业的核心是创造价值。

　　“科技要赋能企业。永辉渴望能得到一家科技型公司的帮助，通过科技手段，借助大数据等工具，更好地洞悉消费者的需求，做到‘全球定制服务大家’。”在张轩松看来，互联网给零售企业提供了一种非常便利有用的工具，能有效地提升公司的服务能力。

　　永辉曾引进京东作为战略投资者，但双方的合作推动并不理想。“供应链没有合作，数据没有合作，合资公司也没有开展，京东就是一家财务投资者，后续不排除引进新的科技公司合作。”张轩松表示。目前京东仍持有永辉超市10%的股份，逾40亿元的投资浮盈约1倍。

　　和科技应用相比，永辉超市自身更擅长供应链的打造，并以包括股权合作在内的各种方式向上游渗透。今年年初，永辉超市旗下子公司永辉控股参股收购美国达曼国际公司40%的股权，达曼国际是全球最大的零售商服务企业，全球拥有18000家工厂。今年3月，永辉超市还通过参与定增获得星源农牧15%的股份，后者是一家福建当地的农业企业。此前，永辉还通过定增引进了牛奶国际等战略投资者，并和牛奶国际的大股东怡和集团签订了全球化的供应链合作协议。

　　对同行公司的“渗透”则要困难得多。日前，永辉超市披露进一步增持中百集团股权至25%，对于后续双方的合作可能，张轩松表示：“如果能以更开放的思维，一定会做得更好！”（参与调研人员：彭飞、覃秘）