出海文莱舞动“涤丝科” 恒逸石化“拓荒”国际化支点

2020-01-15 07:45:23 来源:上海证券报 作者:林淙

  像是憋了很长的一口气,甚少出现在公众视野中的恒逸石化实控人邱建林,埋头潜行在打通炼化一体化全产业链的“最后一公里”。

  待再度浮出水面,已是文莱的海面,恒逸石化完成了“出海”的重要一步:2019年11月,耗资34.5亿美元的文莱PMB石化一期项目正式投产,开始贡献效益。公司预计2019年度盈利28亿元至31亿元,同比增长42.71%至58%。

  在文莱项目的“加持”下,恒逸在同行竞争中呈现出独特的产业结构,即邱建林口中的“柱状”,上下游产业链相对均衡,更能有效平抑周期性波动。过去几年,几乎每月都要飞赴文莱的邱建林,自谦中难掩自豪:“现在看来,把炼化项目放在文莱确实是投对了!”

  出海文莱寻“绿洲”

  何谓“恒逸速度”?从在荒岛上打下第一根桩,到所有炼油装置实现中交,文莱炼化项目只花了两年半的时间;从打通全流程,到产出合格产品,恒逸文莱仅用两个半月的有效时间,就实现了“零火灾、零污染、零伤害”的目标。而从出海探路,到最终选址文莱,邱建林却足足筹备了10年,足迹踏遍全球数十个国家和地区。

  拓荒文莱布局海外,恒逸石化实为“不得已”。向上游炼化产业拓展是公司的既定战略,但直到2014年,国家仍未向民企放开炼化项目。原地等风来,还是出海逐风去?邱建林果断将目光投向海外,寻找“绿洲”。

  中国是世界最大的原油进口国和第二大原油消费国,在原油产量上存在较大缺口,近70%的石油依靠进口。身处炼化一体化产业的邱建林,对此有着深刻认知。在他看来,获得确定的原油原料供应,意味着公司将掌握更大的主动权。

  此外,石化企业因原油大量进口带来的外汇敞口,亦引起邱建林的警惕。“炼厂的原料靠进口,意味着一大块债务是以美元结算的;而销售收入却几乎全部来自国内,资产还是以人民币结算的。”他笑称,“资产和债务的错配,导致汇率一波动,公司账务就像在跳‘迪斯科’。”

  随着文莱炼化项目的落地,问题迎刃而解。“我们把中下游放在国内,上游放在海外,形成45%美元资产和55%国内资产的比例,资产分布更平衡了。”

  与此同时,区位条件、贸易自由度、成本优势等,也是恒逸选址的重要考量因素。层层筛选下,文莱进入了邱建林的视野。

  “文莱具有天然的区位优势,物流成本较低。另外,作为东盟成员,文莱靠近东南亚成品油需求市场,且区域内的产品流通可免关税。通过就近采购原油和就近销售成品油,实现产销两端的运费节省。”他说。

  “炼厂的主要成本就是能源成本。”邱建林说,“我们文莱炼厂的动力煤来自加里曼丹岛,电价、蒸汽价格低廉。自营电厂相较国内上网电价每度有5美分至6美分的优势。一年10亿多度电的规模下,成本节省显著。

  “更重要的是,文莱没有增值税及消费税,我们的项目还享受最长24年免企业所得税的优惠。这让我们在与国内同类企业的竞争中,具备非常大的优势。”综合来看,文莱炼化项目较国内同等体量炼化项目的效益可高出约50%。

  文莱石化二期项目也蓄势待发,邱建林称,二期项目将更充分地利用一期生产的部分原料,真正做到“吃干榨净”,产生更好的协同效应。“如果再给我一次机会,仍会选择文莱。”邱建林语气坚定。

  “柱状”结构熨平波动

  “圆柱体。”邱建林如是形容恒逸石化当前的产业结构:上中下游分布匀称。将45年前萧山一家小型纺织厂,塑造成如今涵盖“一滴油+两根丝”的均衡“体型”,恒逸石化走的是一条不断向上游拓展的路。

  匀称的“身材”,来自不懈的锻造。“后向一体化,是我们在上世纪90年代末就确立的发展战略。”邱建林说,这一战略蓝图基于市场逻辑与政策逻辑的叠加,多年来一直坚定执行。

  与上游强下游弱的“倒三角”结构、下游强上游弱的“正三角”结构不同,恒逸石化格外注重产业链上下游的均衡配比与协调发展。

  邱建林介绍,恒逸的柱状结构,在经营的主动性上更强一些。“不同的时间点,产业链上的不同环节会呈现不同的盈利水平。链条上的商品,过剩是一种常态,短缺只是暂时现象。若在产业配比上有明显的倾向性,很容易出现大小年的情况。而恒逸上中下游布局基本相当,不管盈利水平是高是低,恒逸的产销能始终保持主动和平衡,从而获得更强的熨平行业周期的能力。”

  更匀称的“身材”也会带来更好的协同效应。“这还涉及辅助系统的成本节约,如营销、物流等方面,企业内部消化会比与第三方交易更节约、更有确定性,且具备更强的抗风险能力。”邱建林表示。

  不容忽视的是,民营化纤龙头企业近年大规模扩产,行业洗牌在加速。“未来两三年,石化可能面临全产业链过剩的情况。”邱建林直言不讳,“我们这个行业很快将进入‘三国时代’,并不是说仅有3家,而是头部企业的行业集中度将进一步提高。”

  如何应对?“狭路相逢勇者胜。”邱建林的答案简单明了,“就是拼质量、拼成本。物竞天择,管理水平低、产品质量差的企业会被自然淘汰。”

  对此,恒逸石化早已未雨绸缪。近年来,恒逸加大对下游行业的并购,斥资数十亿元收购嘉兴逸鹏、太仓逸枫及双兔新材料等公司,以“资本+并购+整合”战略做强中下游。

  在邱建林看来,上游产品的最终归宿是现金,要把商品变成现金流,长丝这一环节无疑是最合适的“出口”。“布局化纤工厂,相当于中石化、中石油在布局加油站。如果缺失这一环,它的消化能力就会比别人弱。因此,这是保障恒逸上游竞争力的重要通道,是不可或缺的现金流平台。”

  邱建林表示,3年多来,公司通过淘宝司法拍卖收购了不少中小化纤工厂。“我们以低成本并购,再通过技术升级,让这些破旧工厂老树发新芽,快速实现效益。”

  领跑者要先探路

  10年200亿元,这是邱建林给恒逸研发投入划拨的经费。“花钱是非常有讲究的事,它追求有效益、有贡献、有智慧、有责任,而不是简单的烧钱。”他说。

  2018年,恒逸石化提出“研发十年攀登计划”,通过加大高附加值和差别化产品的开发,实现产品结构的多样化、系列化、优质化和独特化。以公司自主研发的无锑环保聚酯产品为例,通过熔体直纺长丝产业化,从源头上解决涤纶纤维中重金属锑可能造成的污染和健康问题。

  十年“登峰”,邱建林将前半程的重心放在应用型开发上,其中包括新产品的研发与生产工艺的改造。“大宗商品比的是质量和成本。大规模生产企业,动辄百万吨级别,一项新工艺可以让能耗、原料显著下降,降本增效就是竞争优势。”

  在应用层面打下坚实基础后,恒逸石化还将向基础型、原创型研发持续发起挑战。“第一个攀登珠峰的人是要开路的,对于行业的领跑者来说,这就是代价和使命。随着研发计划迈入后半程,会逐步增加一些在艰深领域的开发比重。”邱建林表示。

  目前,恒逸石化已与浙江大学、东华大学等高校开展长期的校企合作。公司先后成立了浙江大学-恒逸全球未来先进技术研究院、东华大学恒逸研究院等联合研究开发平台,通过构建产学研用结合的新型技术创新体系,为长远发展提供创新动力。“研发光靠说没有用,真正对企业、国家负责,要靠实干。”邱建林感慨道。

  此外,恒逸石化还与阿里云、浙大中控、西门子等企业在智能化领域展开共同探索。“数据采集过来不会用,就不能转换成财富。如果把这些数据收集起来,进一步挖掘、利用,就有价值了。例如高能耗问题,过去是凭经验去发现,现在借助大数据,效果更好。”

  当信息技术、大数据与传统制造业相碰撞,四溅的火花便在各个领域闪耀光芒。目前,恒逸石化的线上销售占比已达90%。邱建林表示:“过去线下销售的时候,销售归销售,支付归支付,物流归物流,储运归储运。现在形成了闭环,只要在恒逸APP上下单,便可提供一站式服务。”由此,恒逸石化构建了一个基于石化、化纤主业,涵盖石化金融、石化贸易和石化物流等成长业务的“石化+”多层次立体产业布局。

  在搭建“恒逸产业塔”的过程中,邱建林直言“人才是第一位的”。公司通过聚焦不同层次人才的“蓝”系列工程,为公司注入新活力、新思维。此外,公司还持续开展了三期员工持股计划,将员工个人与公司发展结合起来,营造同创共享的经营发展理念。

  “在文莱项目的人员招聘上,我们也积极进行布局和储备。”据邱建林介绍,公司很早就开始培养文莱学生,通过在当地高校增设化学系,并派遣专业人员进行全面辅导培训,实现文莱项目的长期人才供给。

  两个小时的采访中,邱建林神采奕奕,没有丝毫疲态。他熟悉石化产业链上的每个细微环节和数据,谈到最多的是“战略”二字。“恒逸是非常重视战略的企业。战术失利像个小感冒,战略失误却是致命的,纠偏的代价和成本是难以承受的。”

  “隔行如隔山,专心致志在正确的方向跳好‘涤丝科’。”邱建林说,不拍脑袋,不拍胸脯,这是恒逸不走弯路的原因。

  对于未来,邱建林毫不讳言行业产能过剩的现状和加速洗牌的趋势,恒逸已经做好了打硬仗的准备。“我们的目标是,在建企50周年之际,力争产值突破5000亿元,成为世界500强企业。”邱建林说,作为行业领跑者,恒逸要像第一个攀登珠峰的人,不断探路。恒逸可以走得更远,也必将走得更远。