27载总市值增长333倍 美的集团：美的传奇
2020年11月初，美的集团总市值突破6000亿元。
美的，是资本市场的一员老兵。1993年起，美的在中国资本市场上留下了美的印迹：股份制改革、MBO、股权分置改革、整体上市、分拆上市计划……在每一个历史关口，美的都留下不可磨灭的烙印。
1993年11月，“粤美的A”就敲响了深交所的铜钟，上市当日，公司收盘市值为18亿元。20年后的2013年，美的集团整体上市，总市值为750亿元。
从18亿元到如今的逾6000亿元，美的在资本市场乘风搏浪27年，市值增长333.3倍。美的成长力，不仅展现了优秀企业的强劲韧性与无穷活力，更折射出资本市场助力中国制造企业做大做强的庞大资源与充沛推力。
然而，资本如水，能载舟亦能覆舟。美的能扬帆远航，还得益于公司创始人何享健、职业经理人方洪波的卓越掌舵能力及高远的前瞻力。
何氏与方氏的传奇接力，造就了A股市场美的传奇。
乘风破浪
危机之下，何享健壮士断腕，“杯酒释兵权”，劝退创业元老，自己也退出日常经营管理，大力起用新人，进行管理体制改革，引入高盛，推行股权激励，最终让美的转危为安。
历史总有一些奇遇。
很少有人知道，如今已是家电巨头的美的集团，在1980年才开始涉足家电。而且，它生产的第一台家电——40厘米台扇，叫“明珠”牌。
当时，何享健对这个名字不太满意，因此四处征集，最终从“美的”“彩虹”“雪莲”等名字中，选择了“美的”。
何享健创建美的的故事，早已为人所津津乐道。1968年5月，何享健和23名街道居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖。
企业的名字跟不确定的业务一样，几经更改。直到后来，因眼羡彼时颇有影响的广州第二电器厂，便跟着改为“顺德县北滘公社电器厂”，开始与家电结缘。
1981年8月，“美的”注册商标；同年11月，工厂更名为“顺德县美的风扇厂”，何享健任厂长，美的正式开启自己的旅程。
从台扇到“鸿运扇”（即转页扇），美的做得顺风顺水，但何享健的眼光瞄准了更高阶的空调领域。
1985年4月8日，美的成立了空调设备厂，从组装生产窗式空调机开始，为此后跻身空调领域巨头，埋下伏笔。同年5月，何享健考察日本家电业，此后引进日本的生产技术和管理方法，同时开始与日本企业展开合作。
1992年，改革开放的春风从南海吹向华夏大地。这一年，广东省进行股份制改革试验。彼时，顺德只有1个股份制试点名额，何享健对此颇为热心，最终争取到这一名额。何享健后来回忆，当时美的规模很小，资产只有五六亿元，但认定了办好企业，首先要引进好的机制。
1993年11月12日，美的正式在深交所挂牌交易，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司，简称“粤美的A”，股票代码为0527，后来更名为美的电器。上市当年，“粤美的A”就以每股收益1.36元的成绩，在深交所排名第一，初露锋芒。
正在何享健畅想“原来生活可以更美的”时，1997年亚洲金融危机的巨浪，差点将美的吞噬。
彼时，美的空调业绩大幅下滑，行业地位由第三跌至第七，更传出当地政府有意让科龙并购美的的消息。事后，何享健澄清称，当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝3家企业合并，并有意让其出任总经理。
危机之下，何享健壮士断腕，“杯酒释兵权”，劝退创业元老，自己也退出日常经营管理，大力起用新人，进行管理体制改革，引入高盛，推行股权激励，最终让美的转危为安。
1999年7月，美的开始筹备进行MBO（管理层收购），2000年底，MBO实施完成，在解决长期困扰企业管理层的权益问题上提供了有效探索。由此，美的从一家乡镇企业蜕变为一家民营企业，成为历史的先行者。
2004年1月31日，国务院明确提出积极稳妥解决股权分置问题后，何享健在下半年就开始针对美的股改问题进行专题研究和认证。次年，美的成立股改项目组，进入筹备阶段。
2006年，美的电器股改方案获高票通过。通过股改，何享健斥资10.8亿元对美的电器实现绝对控股，持股比例从22%升至50.17%。
“何方”交接
2012年8月25日，70岁的何享健正式卸任美的集团董事长职位，接棒者正是方洪波。何享健传贤不传子，被誉为“开启民企传承先河”的典范之笔。
何享健年轻时，被人称呼为“大健”。“大健”在当地方言中有胆子大、敢担当的意思。
在何享健古稀之年，他又作出一个大胆的决定，将交接棒传给职业经理人方洪波，美的成为中国第一家未“父传子”的千亿级民营企业，成就了中国现代企业发展史上的一段佳话。
方洪波进入美的，正是美的进行股份制试点的那年。“不想在20岁就自己看到50岁的样子。”1992年11月，方洪波带着这样的想法，离开了位于湖北襄樊的东风汽车制造厂，南下顺德，加入美的。历史系的专业背景，优秀的文笔，让他成为美的企业报的一名编辑，顺便也给领导们写讲话稿。
在此过程中，方洪波的才识、工作态度得到何享健的赏识和认可，从普通编辑到公关科副科长、广告部经理、市场部经理，才华绽放。
1997年，在美的遭遇严重危机时，何享健力排众议，起用方洪波为空调事业部国内公司总经理。
上任之初，方洪波提出，从个人销售向体系营销转变，即避免销售资源的私有化，随后一系列的大手术，让生产制造向顾客需求转变，空调销量大增。
1998年，美的空调销售了98万台，较1997年的43万台增长180%，美的市场份额迅速增长，还挤占了春兰等厂商的空间。
在美的实施事业部制改革后，2000年，方洪波出任美的空调事业部总经理，彼时，在六大事业部中，空调事业部销售额已占集团的60%。次年，美的空调内销达220万台，出口30万台，实现大突破。
方洪波大刀阔斧的改革，带来实实在在的改变：1998年，美的销售额从1997年的30亿元大涨至50亿元，到2000年更是突破100亿元，不仅消除了危机，还奠定了空调行业一线品牌的地位。此后，美的空调一直保持行业前三甲的地位。
2001年，美的开始在制度完善、治理结构设计、授权与激励体系建设、职业经理人团队打造、事业部制有序推进等方面不断努力，这被认为是何享健交接班的铺垫。
2004年后，在方洪波的主导下，美的对华凌、荣事达、小天鹅等实施了一系列并购，完成了美的冰箱、洗衣机的产业布局。同时，又先后推动美的与日本东芝、美国开利的合资合作，迈开美的制冷家电业务国际化的大步伐。
2008年金融危机前，美的集团又一次“死里逃生”，果断放弃进入汽车领域的动作，专注于家电领域。这一年，美的正式打响收购战，先以16.8亿元增持小天鹅24.01%的股权，后增持荣事达25%的股权，实现100%控股。自此，美的全面布局空调、冰箱、洗衣机等白色家电领域。
2009年8月26日，何享健让出美的电器总裁一职，方洪波接任。
次年，美的集团销售收入首次突破1000亿元，这是美的史上值得铭记的一个里程碑。何享健也趁机提出“五年再造一个美的”的目标，即到2015年实现销售收入2000亿元。
不过，快速扩张埋下了隐患。随着家电行业政策刺激退出、房地产调控加剧及出口需求衰减，2011年整个家电行业急转直下，迎来寒冬。雪上加霜的是，运营模式的多年沉疴给美的带来严重的问题：毛利率不高，现金回流减少，机构臃肿腐败，业绩增长势头戛然而止。
变革势在必行，交棒在此一举。
2011年下半年的一天，何享健明确，由方洪波在年底接班。
当时，何享健说了两句话：千里马常有，伯乐不常有；我的定位很清楚，我是过客，美的发展历史上的一个过客，我尽力了。
2012年8月25日，70岁的何享健正式卸任美的集团董事长职位，接棒者正是方洪波。
由此，筹划10年之久的交班，打开了中国家族企业传承的新大门。何享健传贤不传子，被誉为“开启民企传承先河”的典范之笔。
转型自救
在方洪波的主导下，美的开始大砍产品线，与主营业务不相关的资产全部卖掉，2000多个型号一下砍掉三分之二多。期间还退掉各地政府给的7000多亩地。
有人说，何享健造就方洪波，方洪波再造美的。
在方洪波眼中，他接棒之际，正是美的最困难的时刻。2012年，美的集团远未出现复苏气象，公司全年营收1026.51亿元，较上一年减少400多亿元，同比下降近27%；净利润34.77亿元，同比下降6.25%。
美的未来将何去何从？方洪波给出两个字——转型。
在方洪波的主导下，美的开始大砍产品线，与主营业务不相关的资产全部卖掉，2000多个型号一下砍掉三分之二多。
美的“一刀切”地停止了所有生产要素的投资。原本规划设新厂，在各地拿了不少地，现在能还掉的全部还给政府，实在不行就卖给别人。美的一下还掉7000多亩地。方洪波还硬性规定，此后不得新设一间厂房，新建一条生产线。
退地，这在当时是一件不可思议的事，被外界嘲笑是“傻瓜才去干的事情”。直到3年后，中央提出“三去一降一补”政策，这种壮士断臂才被人真正理解。
方洪波给出自己的答案，地必须要退，因为在此之前，美的没有自己的技术能力和基础体系，必须要进行改变。转型的方向，就是数字化。
痛苦转型的同时，美的还在推进另一项重要事项——整体上市。2011年，美的集团引入融睿投资、鼎晖投资作为战略投资者，筹谋整体上市。
2013年9月18日，美的集团实现整体上市，股票代码为000333。彼时，美的电器大家电业务之外的小家电、机电及物流等资产被注入上市公司，美的集团首次超越格力电器和青岛海尔，成为A股最大的白色家电企业。
但转型的阵痛，不会因为整体上市就一朝解决，困难仍如影随行。上市1个月后，美的集团董事及总裁黄健提出请辞。2014年，美的集团股价进入低谷，公司董事会也出现意见分歧。“股价跌成这样，足以说明问题。”有人开始质疑方洪波的战略导向。同年7月，美的集团对外宣布，公司董事兼副总裁蔡其武、黄晓明双双离职。
方洪波的坚决，得到有力回馈。2015年，美的集团一举扭转颓势，营收超过1200亿元，基本回到2011年的水平，但净利润是2011年的3倍，实现蝶变。
次年，美的集团首次跻身《财富》世界500强，位居481位。
通过数字化和智能化的转型，美的找到了新的成本优势：人均成本大幅下降、仓库面积大幅压缩、库存周期大幅减少、现金流显著增加……这也是美的能在没有新建1平方米厂房的情况下，不仅满足市场需求且盈利能力大幅提升的秘诀。
“这一新的成本优势正是通过效率驱动来建立。”方洪波说，建立新的成本优势后，能确保盈利能力和现金流，然后又能确保投入创新，让产品持续领先，形成良性循环。
2017年，美的集团营收突破2000亿元，完成何享健此前定下的目标。2018年，美的集团营收逼近3000亿元关口，这一年，方洪波再次被选举为美的集团董事长兼总裁。
一场更具挑战性、更具雄心也更艰险的变革又将拉开大幕。
越过山丘
美的的国际化视野、数字化改造、智能化升级，赋予了美的更大的生命力，构筑了控制风险的护城河。
方洪波说：“我们只有改变，才能重生。改变，就在今天。越过山丘，风景必定独好。”
2019年，美的集团迎来50周年。方洪波告诫自己的团队，美的要以“时不我待”的紧迫感去更坚决、更彻底、更迅速地进行变革。50岁的美的需要重生，只有重生，才有未来。
“五十知天命，不是听天由命，而是顺应时代变化，把握稍纵即逝的机会，在规模领先的基础上建立新的竞争优势。”方洪波表示，过去的50年，是美的波涛汹涌的50年；未来的50年，将是美的静水深流的50年。敢于改变，是美的50年发展史上最重要的资产。
方洪波要带领美的越过怎样的山丘呢？
答案是：向全球化的科技集团转型。
为了全球化的科技集团新蓝图，早在2016年，方洪波组建谈判小组远赴德国，并于次年以30亿欧元（约合292亿元人民币）的价格，将德国库卡94.55%股份收入囊中。
这是一次“很冒险”的商业行动，至少有不少外界人士这样评论。但在收购结束的签约仪式上，方洪波则罕见地以志得意满的态度说：“美的找到了打开工业4.0时代的钥匙。”
收购是资本手段，学习是“智本”手段。2018年，方洪波为自己在内的每个高管配备了3个90后逆向导师。他的初衷，就是让高管们能够听到不同的声音。
在方洪波的主导下，美的有个头脑风暴的传统，所有核心高管每个月都有一次建设性的对谈，每人必须提出对公司有利的、建设性的意见，这样才可以清醒地看到正确的战略方向。
2019年，美的已在全球设立17个海外生产基地、24个全球销售运营机构，系统性建立和完善“4+2”全球化研发网络，将上海全球创新园区、美国研发中心、德国研发中心、日本研发中心打造成综合性技术研发中心，将意大利米兰设计中心定位为工业设计中心。通过打造“国际632”项目，优化全球制造、服务、备件、物流四大交付体系建设，进一步完善自身的全球履约和服务能力；以“中国供全球”与“区域供区域”相结合的方式，保障美的供应链竞争力和应对市场不确定性的能力。
美的的国际化视野、数字化改造、智能化升级，赋予了美的更大的生命力，构筑了控制风险的护城河。
2020年，疫情冲击叠加国际市场环境的变化，家电领域面临着更为动荡的格局。
“越是低迷的时候，越是能酝酿优秀、伟大的企业。”方洪波表示，放眼世界，任何一个卓越企业，都是历经周期兴衰成长起来的。
一家企业的实力，在逆境中更见真章。
2020年初，继“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略后，美的集团实施“全面数字化、全面智能化”战略，“互联网服务平台”和“先进制造”两手抓，以工业机器人为突破口，打造了M.IoT和美云智数的工业互联网平台。
借助工业互联网，美的集团在B端和C端同时发力，叠加数智技术的赋能，率先冲出重围。
10月30日，美的集团发布三季报，期内公司实现营收2167.6亿元，同比减少1.9%；归母净利润220亿元，同比3.3%。其中，第三季度营收776.9亿元，同比增长15.7%；归母净利润80.9亿元，同比增长32%。
逆境中彰显“韧劲”，疫情发生后，美的集团市值先后突破4000亿元、5000亿元大关，日前又成功站上6000亿元关口，扩大了领先优势，牢牢占据家电的龙头地位。
1年前，方洪波对记者说，还不是看到美的创新投入最好的时候，最好的时候还没有到来，但可以确定的是，未来一定会更美的。“隧道尽头的那道曙光，就在前方。”
越过山丘，方洪波又将给我们带来怎样美的风景呢？
美的创始人何享健
经典语录
◎在美的，唯一不变的就是变，美的成功的核心是创新。不变就是死路一条，只有不断变革才有生存空间。
◎如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。其中一个真正的原因是美的在战略上出现了重大的失误。
◎企业最怕三心二意，什么有钱做什么，这样培养不了核心竞争力。美的赚家电的钱最有竞争力、最擅长，不熟不做，美的只赚最有把握的钱。
◎我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。下一步，我们的企业不光要讲效益、讲现金流，更重要的是看企业的市值，进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本。
◎一个成功的企业家决不会固步自封。他们必须不断充实自己、更新观念才能完成自我超越而不会为竞争激烈的市场所淘汰。竞争的形势要求企业家必须有强烈的危机感，在这方面稍有松懈就会出问题。
◎绝地逢生不如防微杜渐。
美的集团现任董事长方洪波
经典语录
◎只有经历周期才能明白周期的力量，我们要持续性基业长青，就要理解周期的力量，优秀的企业是在不同的周期中历练成功的。
◎应对不确定性，我们要具备三个基本要素：一是领导力，有没有悬崖勒马、壮士断臂的能力；二是应变力，进行资源的重新配置和组织的能力；三是行动力，要坚决、要快，快速行动。
◎改变，就是应对复杂局面和挑战最简单的答案。敢于改变，是美的发展史上最重要的资产。美的从未惧怕改变，永远要在最好的时候主动改变。
◎固守工业时代思维和方法的公司，无一不陷入没落。时代大潮已然改变方向，我们是先知先觉，后知后觉，还是不知不觉？
