民企接班的浙商解法：放得下，也需接得住

　　80%农民出身、70%以上学历在初中以下，携带着如此“草根基因”的浙商，堪称中国民企的优等生。在改革开放中诞生、在市场浪潮中跌宕、在新时代发轫的民营企业，家业传承的“交棒时刻”已经来临。

　　如何解答权杖交接的命题？媒体广为报道的“标杆”之一，是正泰集团多年前设立的“败家子基金”——创始人南存辉鼓励股东子女念完书后先到外面打拼，考验成器的可到正泰工作；若不成器，就由原始股东会设立的基金来“养”。

　　但在一次与记者交流时，南存辉笑着说这是“媒体的误读”，当时的想法是取名为“创业者基金”。南存辉认为，子女不擅长办企业不等于“败家”，也许是兴趣不在这方面，也许是能力不在这方面，不能一概而论。而且，也没有必要强求下一代一定要子承父业，他们可以从事自己喜欢和适合的工作。民营企业应当致力于构建完善的治理结构，通过职业经理人制度来延续下去。

　　如南存辉这般洒脱者，并非是浙商群体中的多数。创办了方太集团并在2007年投身家族企业传承培训事业的茅理翔说过：“为什么一些企业家不放权？因为他们太爱自己的企业了，这个企业从无到有，从小到大都是自己一手千辛万苦地搞出来的，放权怕孩子们搞不好，还有种失落感，这是第一代企业家的思想。”

　　不出意料，近年来不同机构针对民企接班的调研版本中，“子承父业”始终是民企创始人的第一选择。在浙商群体中，也不乏顺利交接的案例。2001年，37岁的徐永安接过总资产逾150亿元的横店集团新领导人的权杖，深耕产业多元化，编织了坐拥6家上市公司的横店系。但很少有人知道，彼时父亲徐文荣为了让徐永安安心“主政”，特意安排自己的其他儿女退出了横店集团。

　　通观“交接进行时”的浙江民企案例，更多的是父辈“送上马、扶一程”的渐进培育模式。比如，老板电器创始人任建华和儿子任富佳，雅戈尔创始人李如成和女儿李寒穷，分别担任上市公司董事长和总经理职务，是“上阵父子兵”的典型。33岁的邱奕博今年接过“帅印”，担纲恒逸石化董事长兼总裁，其父邱建林则仍掌舵恒逸集团。

　　有不少民企，现有管理层多为职业经理人，但子女也在企业内部任职历练，等待“破茧成蝶”的时机；部分民企明面上虽已由子女掌舵，但父辈仍垂帘涉政，合力打理家业；少数民企因父辈身体等特殊原因，被动接下了“帅印”。

　　在波云诡谲、复杂多变的市场环境中，民企创始人“不放心”“退而不休”的心态可以理解。2010年，掌控3家上市公司的华立集团掌门汪力成按此前所言，在50岁时“退隐山林”。但5年后当“互联网+”风起时，汪力成重归权力中心。他曾解释说，这次“出山”并不是要重新掌权，而是领导华立完成自我变革。“按照原来的路走下去，我们这些行业，都会被所谓的外行颠覆掉。”

　　与此同时，选择职业经理人路线的“选贤任能型”也不少。

　　比如，全球化战略的复星集团，采用“全球合伙人”模式，召集全球合伙人参与公司治理并培育领导班子，探索出了一条适合自身发展的全球化道路。另如，今年6月，海亮集团创始人冯海良辞去董事局主席职务，将专注培养“海亮明德院”，着力打造一支优秀的企业核心管理层和后备高管梯队。“接班人”曹建国是冯海良2000年从甘肃请来的“军师”，系最早加盟海亮的职业经理人。

　　民企权杖交接的过程，不单单是血脉和财富的承继，这是一个企业变革驱动的过程，是二代建立自己管理思想的过程，是在不同思维碰撞下寻求突围的过程，更是在新时代下追求高质量发展的过程。从这个意义上讲，民企传承是一个事关中国经济活力与韧性的时代命题。

　　真实的商业世界里，无法容纳一厢情愿的“子承父业”。“创二代不能为了接班而接班，而要真心喜欢这家企业，喜欢这个行业，愿意为它付出所有。”之江商学院执行院长朱仁华认为，培养企业接班人是门大学问，必须正视两代人所处环境、学历、文化、个性等存在的诸多差异，企业创始人应当从小就有意识地培养子女对产业的熟悉程度和认同度，逐步提升管理能力和接班意识，这需要长期的、科学的、体系性的引导。从外部因素看，政府及社会需要营造更好的营商环境，增强预期性，解决好导向和环境问题。

　　任人唯贤而非任人唯亲，是现代企业制度的基本逻辑之一。民企传承的本质应是企业核心价值的传承，是可持续发展能力的延续。对于希冀打造“百年老店”的民企而言，无论子女是否有意愿、有能力接棒，都应及早重视企业治理结构的规范化与职业经理人团队的培育。